Eric Berlivet, maire de Roche-la-Molière a assisté à l’inauguration des nouveaux locaux de la jeune entreprise Munster Entretien. dans l’ancienne usine Staub qui accueille d’autres PME. Stéphane Munster propose une triple activité autour du jardinage: contrats d’entretien, vente ou location de matériel. Son entreprise vient d’embaucher deux personnes et de s’adjoindre la location de voitures sans permis.

                                                                                                                                  La croissance est l’arlésienne de l’actualité économique. Tout le monde en parle : hommes politiques, économistes, etc. mais finalement en connait-on véritablement les déterminants ? Sans doute la conjoncture mondiale y joue-t-elle un rôle fondamental. Cependant, quels facteurs vont prédisposer les PME à s’engager dans une croissance forte ? La question est d’importance sachant que les PME représentent 99,8 % du parc d’entreprises et environ la moitié de l’emploi salarié, et les 7 % de PME indépendantes en forte croissance génèrent près de 58 % de la création d’emploi de cette catégorie d’entreprises.

La PME : une aventure humaine

Les dirigeants de PME, quant à eux, sont peu pris en considération. Ils sont l’objet de perceptions contrastées dans l’opinion publique. De la figure du « grand patron » à celle du « patron-voyou », ils sont régulièrement stigmatisés, parfois jusqu’à la caricature. À l’autre bout du spectre, l’entrepreneur est souvent perçu comme un individu extraordinaire relevant des défis, prenant des risques, tandis que le patron de PME, parfois vu comme un « petit » patron, apparaît relativement familier. Au niveau organisationnel, le rôle du dirigeant doit être redéfini, en attestent plusieurs initiatives telles que le concept d’entreprise libérée dont certaines en sont la parfaite illustration (par exemple FAVI, Chrono Flex…), ou par exemple le syndrome du poisson rouge (Actes Sud) qui interroge le concept même de croissance permanente.

La croissance, un objectif parmi d’autres

Tous les dirigeants de PME n’en font pas un objectif prioritaire. Seulement 30 % cherchent une croissance rapide tandis que 70 % ne la souhaitent pas, sachant que celle-ci peut être mesurée en termes d’évolution du chiffre d’affaires, des effectifs, des parts de marché, voire des bénéfices nets. Ceci nous renvoie à une approche culturelle de la croissance. En d’autres termes, la croissance de l’entreprise n’est pas forcément synonyme de réussite pour le dirigeant. Ainsi, se concentrer uniquement sur des données agrégées représentant la croissance conduit à une impasse.

L’intention de croissance, des déterminants individuels

Une approche systémique permet de prendre en compte à la fois des variables relatives à la perception de l’environnement, mais aussi à de nombreuses variables relatives au dirigeant (âge, sexe, diplômes, expérience antérieure), à la perception de ses besoins (de formation par exemple), mais aussi à l’entreprise (taille, âge, secteur, exportation, etc.), à son management et à sa propriété (familiale ou non, présence du (de la) conjoint(e), d’autres membres de la famille, etc.). L’environnement institutionnel – légal, fiscal, social – est l’objet de débats, mais tous les dirigeants – qu’ils souhaitent avoir une croissance rapide ou non – en ont la même perception. Les « barrières perçues à la croissance » n’expliquent pas l’engagement des dirigeants vers une forte croissance.

Vouloir croître, c’est pressentir l’organisation capable de croître !

Le fait que le dirigeant se sente à l’aise dans sa fonction joue favorablement : un dirigeant qui a le sentiment de manquer de compétence ou de formation, d’être épuisé (ou d’avoir une mauvaise qualité de sommeil par exemple), n’a pas l’intention d’engager son entreprise dans un chemin de croissance rapide. On conçoit alors l’intérêt de réfléchir à des actions de formation continue spécifiquement ciblées sur les dirigeants. Le fait que le dirigeant ait un mode de gestion relativement décentralisé et l’utilisation d’outils (notamment numériques) sont aussi caractéristiques d’une intention de croissance élevée. Si l’on touche ici à une gestion « moderne » de la PME, c’est aussi le reflet de dirigeants qui sont bien formés et/ou qui se sont engagés dans une logique d’équipe de direction pour croître. La dimension humaine du management et de l’organisation est mise en exergue. Vouloir croître, c’est pressentir l’organisation capable de croître ! Une approche des compétences individuelles (par la formation, par la prise d’initiative…) et collectives (par la culture, par le partage d’objectifs, par l’autonomie…) pourra conduire le dirigeant à vouloir faire croître sa PME.

Les dirigeants dont les entreprises sont orientées sur les marchés étrangers, par l’exportation et/ou la présence de filiales font état d’ambitions de croissance, ce qui, pour le coup, est en phase avec les constats classiques en la matière, et montre l’intérêt d’accompagner les PME vers les marchés étrangers.

 Jean-Michel Degeorge

SAINT-ETIENNE

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